ステークホルダーの特定とは何か？PMBOK第8版のプロセスとステークホルダー分析の手法を解説

ステークホルダーの特定の概要

ステークホルダーの特定とは、プロジェクトに関与する、あるいはプロジェクトによって影響を受ける（または影響を受けると認識している）個人、グループ、組織を定期的かつ継続的に特定し、彼らの関心、関与、相互依存関係、影響力、そしてプロジェクトの成功に対する潜在的な影響に関する情報を分析・文書化するプロセスです^[1]Project Management Institute, Inc., The Standard for Project Management and A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) – Eighth Edition, 第2部 … Continue reading。

このプロセスの主な利点は、プロジェクトチームが各ステークホルダー（またはステークホルダーグループ）との関与において、適切な焦点（Focus）を定められるようになることです。

「一度きり」ではなく「継続的に」行う

ここでまず押さえておきたいのが、実施のタイミングです。

ステークホルダーの特定は、プロジェクト憲章の作成前後で最初に実施されますが、そこで終わりではありません。プロジェクト全体を通じて、あるいはフェーズの移行期といった節目において、定期的かつ継続的に実行されるプロセスです。

PMBOK第8版では、この「継続的に特定し続けること」自体が、変化し続けるプロジェクト環境にプロアクティブに適応するためのリスク管理戦略として機能する、と位置づけられています。

これは実務の感覚とも一致します。プロジェクトのスポンサーのように初期段階で把握できる「直接的ステークホルダー」もいれば、進行中に初めて姿を現す「間接的ステークホルダー」もいます。後者を把握できていないと、協力を仰げないばかりか、知らないうちに誰かの期待を裏切っていた、という事態にもなりかねません。最悪の場合、プロジェクトそのものが止まってしまいます。

そうならないよう、このプロセスでステークホルダー分析を行い、誰がどんな立場にいるのかを明確にし、対策を講じていきます。

ステークホルダーの特定のインプット

ステークホルダーの特定では、次のような文書・情報をインプットとして使います。

プロジェクト憲章

プロジェクトの目的、スポンサーをはじめとする主要ステークホルダーの初期リスト、承認権限者に関する情報が含まれています。

ビジネス文書

• ビジネスケース：プロジェクトを立ち上げた財務的・戦略的な理由と、初期の期待価値が示されています
• ベネフィット管理計画書：価値を誰が（ベネフィットオーナー）、いつ、どのように実現するかが定義されており、利害関係者の特定に役立ちます

プロジェクトマネジメント計画書

すでに作成されているコミュニケーション管理計画書やステークホルダー・エンゲージメント計画書を参照します。これらは同時に、特定の結果として更新される対象でもあります。

プロジェクト文書

• 変更ログ：新たな要求や、変更を提案してきた人物（＝新たなステークホルダー）の特定に役立ちます
• 課題ログ：発生した課題と、それを提起した、あるいは解決すべきステークホルダーを示します
• 要求事項文書：その要求を誰が出したのかを辿る手がかりになります

合意書

外部ベンダーや提携先といったステークホルダーを特定するための、重要な情報源です。

組織体の環境要因（EEF）・組織のプロセス資産（OPA）

組織文化、既存システム、過去プロジェクトの教訓登録簿やアーカイブなどが該当します。

プロジェクト憲章が作成される前の段階では、この2つが主要な情報源になります。組織文化を見れば「○○の承認を得るには××さんの了承が必要だ」といった情報が得られますし、資源の地理的な分布から「これを調達するにはあの組合を通す必要がある」といった関係者が見えてくることもあります。

ステークホルダーの特定のツールと技法

集めたインプットは、次のようなツールと技法で分析していきます。

専門家の判断

過去の類似プロジェクトや、組織内の政治・権力構造に詳しい有識者からアドバイスを得ます。このプロセスで求められる専門知識は、「組織内の政治と権力構造の理解」と「個々のチームメンバーの貢献と専門性についての知識」です。

そのため、組織内の事情やメンバーの力量を把握している管理側の人を、議論の場に招くとよいでしょう。

データ収集

• アンケートや調査：大規模なグループから迅速に情報を集めたいときに有効です
• ブレインストーミング：チームでブレインライティングなども使いながら、関係者を洗い出します

データ分析

• ステークホルダー分析：ステークホルダーの立場、利害、期待、影響力を体系的に分析します。組織内での立場、プロジェクトでの役割、利害関係、期待、態度、関心といった情報をまとめ、関連情報つきのリストを作成していきます
• 文書分析：既存のプロジェクト文書や過去の教訓を評価し、関係する可能性のある組織・個人を抽出します

データ表現（ステークホルダー・マッピング）

分析した結果を視覚的に整理する手法です。種類が多いので、次の章で詳しく見ていきます。

会議

チームミーティングや、主要メンバーへのヒアリングを通じて情報を集めます。

ステークホルダー・マッピングの4つの手法

特定したステークホルダーは、エンゲージメント戦略を立てやすくするために分類・マッピングします。PMBOK第8版では次の手法が挙げられています。

権限／関心グリッド、権限／影響力グリッド

ステークホルダー・キューブ

サリエンス・モデル（突出モデル）

影響力の方向（Directions of influence）

プロジェクトチームに対する影響を、方向で分類する考え方です。

• 上方向（Upward）：スポンサー、ステアリング委員会、シニアマネジメント
• 下方向（Downward）：実作業を担当するチームや特定分野の専門家
• 外方向（Outward）：サプライヤー、政府機関、一般市民、規制当局、エンドユーザー
• 横方向（Sideward）：資源を奪い合う立場にある他のプロジェクトマネージャーや中間管理職

この4分類は、対話の仕方を考えるときに役立ちます。上に向けた報告と、横に向けた調整では、必要な進め方がまったく違うからです。

アウトプット：ステークホルダー登録簿

このプロセスの最も重要な成果物が、ステークホルダー登録簿です。特定した情報は、次の3つのカテゴリで記録され、プロジェクト期間を通じて活用・更新されていきます。

1. 識別情報

氏名、組織上の役職、物理的な場所、連絡先、プロジェクトにおける具体的な役割。

2. 評価情報

主な要求事項、期待していること、プロジェクトの結果に影響を及ぼしうる潜在的な力、そしてそのステークホルダーが最も影響力や関心を持つプロジェクトライフサイクルのフェーズ。

3. ステークホルダー分類

内部／外部の別、支持・中立・抵抗といった関与レベル、影響力の方向（上・下・外・横）など、採用した分類モデルに基づく評価。

その他のアウトプットと、更新される文書

ステークホルダー登録簿のほかに、次のようなアウトプットが生じます。

• 変更要求：特定の結果、新たな人員の追加やプロセスの変更が必要になった場合の公式な申請
• プロジェクトマネジメント計画書の更新：ステークホルダーの追加に伴う、コミュニケーション管理計画書、リスク管理計画書、ステークホルダー・エンゲージメント計画書などの調整
• プロジェクト文書の更新：前提条件ログ、課題ログ、リスク登録簿などの更新

プロジェクトの途中で新しいステークホルダーが見つかったり、既存のステークホルダーの態度が変わっていることが分かったりすれば、それまでに作った文書も見直しが必要になります。これらの文書はいずれも、ステークホルダーの要求や意向、期待を前提に作られているためです。

まとめ

ステークホルダーの特定は、プロジェクト憲章の前後で一度やれば終わり、というプロセスではありません。フェーズの節目や状況の変化に応じて繰り返し実施することで、リスク管理としても機能します。

そして、特定した結果を頭の中だけに留めず、ステークホルダー登録簿という形で文書化し、更新し続けること。地味な作業ですが、後になって「その人のことを聞いていなかった」という事態を防ぐ、最も確実な方法だと思います。