これまで、PMBOK第8版のプロジェクトにおける「背骨」として「ガバナンス・パフォーマンス領域」を解説しました。
「ガバナンス」という言葉を聞くと、どうしても「ルールを守らせる」「厳しい承認フローを設ける」といった、堅苦しい管理体制をイメージしがちです。
しかし、PMBOK第8版のガバナンス領域の冒頭（2.1.1 Project Value Creation）では、全く異なる本質が語られています。
それは、「ガバナンスの根本的な目的は、手続きを守ることではなく、ポジティブな『価値』を創造することである」という点です。
今回は、プロジェクトの「立ち上げ」から「終結」までの5つのフォーカス・エリアにおいて、私たちがどのように「価値」を問い、ガバナンスを機能させるべきかを解説します。
山脇 弘成（SSAITS代表）
PMP®有資格者・Webプロジェクトマネージャー。
大手メディアや官公庁のWebプロジェクト実績多数。
「技術」だけでなく「対話」を重視し、御社の「ほんとは、こうしたかった」を形にします。
5つのフォーカス・エリアにおける「価値の問い方」
プロジェクトの各段階において、単に作業を進めるのではなく、「これは本当に価値に繋がっているのか？」と常に問うこと。それこそが効果的なガバナンス（統治）です。
立ち上げ（Initiating）
成功するプロジェクトは、「このプロジェクトが終わった時、どんな良いこと（望ましい最終状態）が起きるのか？」を明確にすることから始まります。
ビジネスケース（投資対効果など）を明確にすることで、ステークホルダー間で優先順位を合わせ、「価値を生む土台」を整えます。
計画（Planning）
計画のすべての部分は、立ち上げで決めた「プロジェクトの目標（価値）」を念頭に置いて作成されなければなりません。
「あれもこれもやる」のではなく、目標を実現するために本当に必要な成果物や活動だけを特定（整合）していきます。
実行（Executing）
チーム全員が「どんな価値を提供しようとしているのか」を共有できていると、技術的な意思決定やモチベーションに大きな恩恵をもたらします。（※詳しくは後述の【SSAITSの視点】で解説します）
監視・コントロール（Monitoring and Controlling）
プロジェクトが進むと、必ず変更やトラブルが発生します。計画通りにいかなくなった時、「どうやって元の計画に戻すか」ではなく、「どの変更を受け入れれば、最終的な『価値』を最大化できるか？」という視点で軌道修正（ガバナンス）を行います。
終結（Closing）
プロジェクトやフェーズは最終的に終了します。当初の計画通りに価値（インパクト）を達成できたかを検証します。時には、状況の変化によって「これ以上続けても価値を生まない」と判断し、予想より早く終了（早期クローズ）を決断することも、立派なガバナンスです。
【SSAITSの視点】「慣れ」ではなく「ユーザーの価値」で技術を選ぶ
ここで、実行フェーズにおける「意思決定」について、システムやWeb開発の現場でよく起こる例を挙げてみましょう。
ソフトウェア開発を行う際、プログラミング言語やフレームワーク（技術の土台）を選ぶ場面があります。この時、現場では往々にして以下のような理由で技術が選ばれがちです。
- 「うちの会社でずっとこの言語を使っているから」
- 「前回のプロジェクトでこのフレームワークを使って慣れているから」
しかし、ガバナンスの視点から見ると、これは正しい意思決定とは言えません。なぜなら、判断基準が「自分たちの都合」になっており、「価値の創造」に焦点が当たっていないからです。
真に価値を創造するプロジェクトであれば、「それを使うユーザーの価値（使いやすさ、処理スピード、将来の拡張性など）を最大化するためには、どの技術が最適か？」という視点で技術選定が行われるべきです。
ガバナンスとは、「決まったルール通りに技術を選ぶこと」ではありません。「その選択は、本当に価値を生み出しているか？」を問いかけ、手段の目的化を防ぐための「思考の枠組み」なのです。
まとめ
プロジェクトのライフサイクル中には、計画の練り直し、スコープの拡大・縮小、時にはプロジェクトの早期終了など、さまざまな事態が発生します。
しかし、どのような状況でどんな意思決定を下すにしても、常に「包括的な価値提案（Value proposition）が最大の要因であるべきだ」とPMBOKは強調しています。
「ルールだからやる」のではなく、「価値を生むからやる」。
この価値主導のマインドセットを、立ち上げから終結までのすべてのプロセスに組み込むこと。それこそが、現代のプロマネに求められる真の「ガバナンス」の姿なのです。