いつの時代も、退職理由の上位にあるのが「職場の人間関係」です。 逆に言えば、良好な人間関係こそが、組織におけるモチベーションを上げ、生産性を高める上で最も重要なファクターだと言えます。
この事実を歴史上初めて科学的に証明したのが、経営学の古典「ホーソン実験」です。 今回は、現代のテレワーク環境にも通じるこの実験の全容と、そこから得られるマネジメントのヒントを解説します。
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ホーソン実験と人間関係
後に「ホーソン実験」と呼ばれるようになる実験を行ったのは、マネジメント思想に大きな影響を与えたといわれるジョージ・エルトン・メイヨー（1880-1949）です。
メイヨーは1927年に電話機などを製造しているウェスタンエレクトリック社に協力を依頼し、生産性を高める実験を行いました。それがシカゴのホーソン工場で行われたため、この実験は「ホーソン実験」と呼ばれています。
実験は２つの作業グループに分けて行われました。それぞれのグループに対して働く環境やインセンティブの条件を変えることで、生産性がどのように変化するかを見ていくことにしたのです。
ここからはホーソン実験の経過を見ていき、何が生産性に影響を及ぼすのかを考えていきましょう。
実験1：照明実験とリレー組立作業（物理的環境より人間関係）
メイヨー教授が１つ目のグループに対して行ったことは、作業場の照明を明るくすることでした。
結果として、たしかに生産性は上がりましたが、照明を戻しても、さらには照明を落としても生産性は上がっていたのです。この結果から、当初は「条件の変動そのものが生産性を上げる」という仮説が立てられました。言い換えれば、「何か変化があったら、生産性も変化するだろう」ということです。
この仮説に基づき、メイヨー教授は報酬や休み時間など、その他のインセンティブ要因を変えていきました。
すると、すべての実験において生産性が上がることが確認されたのです。
実験の結果を受けて、ともに実験に関わっていたマサチューセッツ工科大学の生物学教授クレア・ターナーは、生産性が上がった要因として、
- 監督の方法
- 収入
- 実験の物珍しさ
- 実験によって従業員に注がれる関心
をあげました。
実は実験の対象となっていた従業員たちはコミュニティを形成し、自分たちに注がれる関心を楽しみながら、実験への参加意識を高めていたのです。
つまり、実験されていた１つ目のグループはグループの結束を強め、「自分たちのために実験してくれているのだからがんばろう」と思ったのかもしれません。
実験2：バンク配線作業実験（非公式組織のノルマ）
１つ目のグループの生産性が高まった本当の要因に気づかないメイヨーは、２つ目のグループに対しても１つ目のグループと同様の実験を行いました。
すると１つ目のグループと違い、あるレベルで生産性が上がらなくなってしまったのです。
観察の結果、以下のことがわかりました。
- 非公式のコミュニティが形成され、各個人の作業量を勝手に設定していた
- コミュニティはマネジメントに対抗して団結し、独自の行動ルールを作っていた
- コミュニティは金銭的インセンティブに無関心であった
つまり、１つ目のグループとは異なり、２つ目のグループは実験に非協力的で、冷ややかな対応を取っていました。
こうしたことから、その職場の生産性は、マネジメントではなく、自然とできあがった独自のコミュニティによって決定されていたと言えるでしょう。
ポイントはマネジャーの在り方
2つの実験結果（協力して生産性を上げたグループと、団結して生産性を下げたグループ）の違いはどこにあったのでしょうか？
メイヨー教授は、生産性を上げる鍵は「マネジャー」にあると断定しました。
- 生産性が上がったグループの管理者： 親しみやすく、作業者たちをよく理解しようと努め（傾聴）、会社の細かい規則を押し付けなかった。
- 生産性が制限されたグループの管理者： 会社寄りの画一的な考え方を持ち、従業員に対して「監督者」として振る舞い、心理的な距離があった。
生産性は、マネジャーが従業員を一人の人間として尊重し、協力的な関係を築き上げることで上がり、ただの「監督・監視」に終始した態度で臨むと下がることがわかったのです。
まとめ：現代のテレワークにも通じる教訓
メイヨーはホーソン実験から以下の結論を導き出しました。
- 人間関係と帰属意識: 互いのやり取りや協力の度合いが高いほど、グループの結束レベルが高まり、モチベーションが向上する。
- 感情の論理: 仕事の満足度や生産性を左右するのは、物理的な条件（給料や環境）よりも、従業員間の協力や「自分は価値ある存在だ」という実感である。
そして、これからのマネジャーには、「人の感情や社会的な欲求を理解し、聞く力（傾聴）を持つこと」が求められると提唱しました。
この教訓は、お互いの姿が見えにくい現代のテレワークやハイブリッドワークにおいて、より一層重要性を増しています。
物理的に離れているからこそ、マネジャーが意図的に部下に「関心」を示し、オンライン上での「雑談」や「人間関係」を大切にすることが、組織の生産性を維持する鍵になるのです。
補足：ホーソン効果
今回紹介したホーソン実験の副産物として「ホーソン効果（Hawthorne effect）」という心理学用語が生まれました。
これは、「人は『注目されている』『期待されている』と感じると、その期待に応えようとして行動を変化させ、結果としてパフォーマンスが向上する現象」のことです。
実験1の作業員たちが、照明条件に関わらず生産性を上げ続けたのは、「大学教授たちが自分たちに関心を持ってくれている」という喜び（ホーソン効果）が働いたためだと考えられています。
部下を育成する際は、この「見守られている安心感」をうまく活用することも一つのテクニックと言えるでしょう。