PMBOK第8版の「スケジュール・パフォーマンス領域」を読み解くシリーズ。今回は、プロジェクトの遅延リスクからタイムラインを守るための「スケジュールバッファ（予備）」について解説します。
プロジェクトにおいて「予定通りに何もかもうまくいく」ことはあり得ません。そのため、不確実性に対する「回復力（レジリエンス）」としてバッファ（予備）を計画に組み込むことは、PMBOKでも中核的な要素として位置づけられています。
山脇 弘成（SSAITS代表）
PMP®有資格者・Webプロジェクトマネージャー。
大手メディアや官公庁のWebプロジェクト実績多数。
「技術」だけでなく「対話」を重視し、御社の「ほんとは、こうしたかった」を形にします。
スケジュール予備の「2大分類」
PMBOKでは、リスクの性質（予測できるか・できないか）に応じて、主に以下の2種類の予備を定義・区別しています。
① コンティンジェンシー予備（Contingency Reserve / 偶発性予備）
- 対象：既知の未知（known-unknowns）
事前に「こういうリスクが起こるかもしれない」と特定・予測できているリスクに対して割り当てる予備です。 - 特徴： 例えば「新しいツールの導入だから、手戻り（リワーク）が発生するだろう」と見越して確保する時間です。この予備は「スケジュール・ベースライン（基準線）の中」に含まれ、プロジェクトマネージャーの裁量で管理します。
② マネジメント予備（Management Reserve / 管理予備）
- 対象：未知の未知（unknown-unknowns）
事前に特定が不可能な、全くの想定外の事態（パンデミックや天災、予期せぬ仕様の根本的見直しなど）に対して確保される予備です。 - 特徴： この予備は「スケジュール・ベースラインの外側」に設定されます（進捗測定の基準には含めません）。通常、プロジェクトマネージャーの一存ではなく、上層部（スポンサーなど）の承認を得てから使用（リリース）されます。
【SSAITSの視点】バッファが引き起こす「学生症候群」の罠
PMBOKが示すように、プロジェクトにバッファを組み込むことは必須です。しかし、実務の現場では、この「スケジュールバッファ」という存在がプロマネを激しく悩ませます。
なぜなら、各担当者のタスクにそれぞれ「余裕（バッファ）」を持たせると、往々にして「学生症候群（Student Syndrome）」を引き起こすからです。
学生症候群とは、「夏休みの宿題の締め切りはまだ先だから、ギリギリになってからやればいいや」と、余裕がある分だけ着手を遅らせてしまう心理的な罠です。
「このタスクは本当は3日で終わるけど、バッファを積んで5日もらっている。だから3日目から始めよう」という行動がチーム内に蔓延すると、せっかく確保したバッファはただの「無駄な待機時間」として消化され、結局少しのトラブルでスケジュールが遅延してしまいます。
かといって、一切のバッファを持たせないスケジュールは、一度のトラブルで崩壊する非現実的なものになってしまいます。
個別バッファを廃止し「全体バッファ」で守る
このジレンマを解決するための強力なアプローチが、PMBOKの解説にも登場する「クリティカル・チェーン法（CCPM）」です。
名著『クリティカルチェーン（エリヤフ・ゴールドラット著）』で提唱されたこの手法の核心は、「個別のタスクからはバッファを完全に剥ぎ取り、プロジェクトの最後に『全体バッファ（プロジェクト・バッファ）』として一括管理する」という考え方です。
私もスケジュールを作成する際は、この手法を強く意識しています。
- タスクに余裕を持たせない： 各メンバーには、バッファ抜きの「最短で終わるギリギリの工数」でスケジュールを提示し、学生症候群を排除します（心構えとして、バッファがないつもりで全力で取り組んでもらいます）。
- 最後にバッファを固める： 個別タスクから剥ぎ取ったバッファを合算し、スケジュールの最終段（納品前）に「プロジェクト・バッファ」としてドカンと置きます。
- PMが采配する： メンバーのタスクが遅延した時だけ、PMが全体バッファから必要な日数を切り崩して割り当て、全体を調整します。
まとめ
バッファ（予備）は、プロジェクトを守るための命綱です。
- 予測できるリスク（コンティンジェンシー）と想定外（マネジメント）を分けて管理する。
- 各人にバッファを持たせると「学生症候群」で食いつぶされる。
- 個別タスクの余裕は削り、プロジェクト全体の「大きなバッファ」としてPMが一括で管理・采配する。
人間の心理（怠け心や油断）を理解した上でバッファを戦略的に配置・秘匿し、プロジェクトを安全にコントロールしていきましょう。